Crecer no siempre significa ganar capacidad

Qué ocurre cuando aumentan los recursos pero las decisiones, la coordinación o las dependencias siguen concentrándose en los mismos puntos.

Un despacho incorpora a otro abogado porque el equipo no da abasto.

La decisión parece razonable. Hay trabajo, existe facturación para sostener la incorporación y sumar una persona debería aumentar la capacidad disponible.

Seis meses después, el despacho tiene una persona más. También más asuntos en marcha, más conversaciones que coordinar y más trabajo que revisar. El socio continúa entrando en buena parte de las decisiones importantes y algunos clientes siguen recurriendo directamente a él.

El despacho ha crecido.

Pero no está tan claro cuánto ha aumentado su capacidad.

No necesariamente se tomó una mala decisión. La incorporación puede haber funcionado exactamente para aquello que podía resolver: ahora hay más horas disponibles y más trabajo jurídico puede ejecutarse.

Lo que quizá no haya cambiado es otra cosa.

Si las decisiones continúan llegando a las mismas personas, determinados clientes siguen dependiendo exclusivamente del socio o la nueva capacidad necesita permanentemente su intervención para funcionar, hemos actuado sobre un nivel del problema sin modificar otro.

Esta distinción importa especialmente en los despachos pequeños.

Un mismo síntoma puede esconder problemas distintos

«No damos abasto» parece describir un problema bastante claro.

No siempre lo es.

-Puede faltar capacidad profesional: sencillamente hay más trabajo jurídico del que el equipo puede ejecutar.

-Puede existir capacidad, pero estar mal distribuida: unas personas están saturadas mientras otras podrían asumir más trabajo; las cargas no son suficientemente visibles o la planificación llega demasiado tarde.

-Puede haber un problema operativo: determinadas tareas generan retrabajo, interrupciones o pasos innecesarios.

-Puede existir una dependencia: el equipo ejecuta, pero demasiados asuntos necesitan la revisión, autorización o intervención de la misma persona.

-Puede faltar una especialidad que no tiene sentido internalizar: selección, tecnología, marketing, finanzas u otro conocimiento específico.

-Y puede haber una cuestión anterior: el despacho todavía no ha resuelto qué trabajo quiere hacer crecer, qué clientes quiere priorizar, qué papel deben desempeñar sus socios o qué modelo quiere sostener.

Todos estos problemas pueden manifestarse como falta de tiempo.

No se resuelven de la misma manera.

El síntoma suele aparecer donde la carga se hace visible. La limitación no siempre está en ese mismo punto.

-Contratar puede resolver un problema real de capacidad y dejar intacta una concentración de decisiones.

-Un ERP puede proporcionar la visibilidad que faltaba y no modificar quién tiene autoridad para decidir.

La cuestión no es que esas soluciones sean incorrectas.

Es que una respuesta puede funcionar perfectamente en el nivel para el que fue diseñada y no resolver una limitación situada en otro.

Las funciones empresariales existen aunque no haya departamentos

Un despacho pequeño está construido, ante todo, alrededor del ejercicio jurídico.

Los socios captan y atienden clientes, dirigen asuntos, supervisan trabajo y, al mismo tiempo, toman buena parte de las decisiones empresariales. No suele haber una dirección financiera, un departamento de personas, Legal Operations, marketing, tecnología y dirección estratégica separados entre sí.

Ni tendría necesariamente sentido que los hubiera.

La proporcionalidad forma parte de la propia lógica de estas estructuras.

Cuando se necesita conocimiento especializado, se busca fuera. Una asesoría proporciona información económica, fiscal o laboral. Un especialista en selección ayuda a definir y encontrar un perfil. Un consultor de marketing puede analizar mercado, posicionamiento y oportunidades de desarrollo. Un proveedor tecnológico puede estudiar procesos, mostrar posibilidades que el despacho todavía no había considerado y configurar las soluciones elegidas.

El especialista puede cuestionar la pregunta, aportar evidencia y descubrir alternativas. Su conocimiento mejora la decisión. Pero cuando una decisión afecta simultáneamente a clientes, capacidad, personas, tecnología y dependencia, ninguna de esas especialidades tiene necesariamente como objeto integrar sus consecuencias sobre el conjunto del despacho.

La pregunta no es si esas respuestas son parciales. Necesitamos precisamente esa especialización.

La pregunta anterior es si hemos identificado suficientemente bien qué problema queremos que nos ayuden a resolver.

Apoyarse fuera no desplaza la responsabilidad de decidir

La decisión sobre qué quiere preservar, priorizar o transformar el despacho corresponde finalmente a quienes asumen la responsabilidad sobre ella.

El riesgo no está en recurrir a especialistas ni en dejarse «dirigir» por ellos.

Es más sutil.

No porque el especialista desplace la decisión, sino porque la pregunta puede quedar delimitada por la especialidad a la que hemos acudido antes de distinguir suficientemente qué está provocando el problema.

Y entonces podemos obtener una buena respuesta para una pregunta que solo explicaba una parte de lo que estaba ocurriendo.

No todo problema necesita convertirse en estrategia

Tampoco conviene llevar esta lógica demasiado lejos.

Un despacho pequeño no necesita realizar un diagnóstico estructural cada vez que compra una licencia, modifica un proceso o incorpora una herramienta.

Son problemas reales y merecen respuestas proporcionadas. Si basta con hacer visibles las cargas, revisar un proceso, configurar un sistema o incorporar una competencia concreta, no hace falta convertirlo en un problema de gobierno.

La cuestión cambia cuando la decisión modifica de forma relevante quién hace el trabajo, quién puede decidir, qué capacidad queda comprometida o de qué personas pasa a depender el resultado.

Ese puede ser un buen umbral para detenerse antes de saltar directamente a la solución.

Porque entonces ya no estamos cambiando únicamente una herramienta o una forma de ejecutar una tarea.

Estamos alterando alguna de las relaciones que sostienen el funcionamiento del despacho.

No toda dependencia del socio es un problema

Esta distinción es especialmente importante en una firma pequeña.

Un cliente puede querer trabajar precisamente con determinado socio. Un asunto complejo puede requerir su criterio. Una relación comercial puede formar parte de su aportación diferencial. Y determinadas decisiones deben permanecer legítimamente en quienes asumen la responsabilidad sobre el conjunto.

Reducir dependencia no significa sacar al socio del despacho.

La cuestión es distinguir qué centralidad es deliberada y aporta valor y qué dependencia existe simplemente porque nunca se ha diseñado otra forma de funcionar.

La pregunta no es cuánto podemos apartar al socio.

Es dónde necesitamos realmente su criterio y dónde su intervención se ha convertido, sin pretenderlo, en condición para que el resto pueda avanzar.

Esta diferencia cambia también la forma de entender el crecimiento.

Estrategia, gobierno y operación no son lo mismo

Cuando un mismo síntoma puede proceder de niveles distintos, conviene separar algunas preguntas.

¿Sabemos qué queremos conseguir y qué queremos preservar?

Es una cuestión de dirección: hacia qué clientes queremos crecer, qué modelo económico buscamos, qué papel queremos que desempeñen los socios, qué tipo de firma queremos sostener.

¿Está claro quién puede decidir qué y con qué criterios?

Aquí aparece el gobierno: prioridades cuando dos necesidades compiten, límites de autonomía, excepciones que deben escalar, capacidad que alguien puede comprometer o decisiones que pertenecen al conjunto.

¿Podemos ejecutar esas decisiones de manera suficientemente visible y coordinada?

Entramos en operación y planificación: cargas, asignación, secuencias, procesos, seguimiento, información disponible.

Y después aparecen los sistemas y las especialidades necesarias para sostener todo ello.

Las capas están relacionadas y pueden obligarnos a volver atrás y reconsiderar una decisión.

Pero no son intercambiables.

Mejorar la operación puede hacer más eficiente una dirección que todavía no hemos decidido.

Añadir tecnología puede acelerar un proceso cuya utilidad deberíamos revisar.

Y discutir estrategia no resolverá un problema que consiste simplemente en que nadie puede ver quién tiene capacidad disponible esta semana.

Distinguir el nivel evita sobredimensionar el problema y también quedarse corto ante él.

La proporcionalidad también consiste en saber qué hacer explícito

En estructuras pequeñas, buena parte de la coordinación puede permanecer implícita y funcionar perfectamente.

Tres o cuatro personas que llevan años trabajando juntas no necesitan documentar cada criterio para saber quién debe atender un asunto, cuándo consultar al socio o qué cliente requiere una atención particular.

Formalizar por formalizar añadiría carga, no capacidad.

La cuestión aparece cuando cambia la configuración que permitía funcionar de esa manera.

Entra otra persona. Se incorpora un socio. Aumenta el volumen. Se integra una cartera. Se abre otra oficina. Se automatiza una parte relevante del trabajo. Alguien que concentraba relaciones o conocimiento deja de estar.

Entonces no hace falta profesionalizar el despacho como si tuviera cincuenta abogados.

Hace falta identificar qué cosas que antes podían permanecer implícitas necesitan ahora funcionar sin depender de que determinadas personas estén presentes, recuerden el contexto o intervengan personalmente.

La estructura necesaria debería ser proporcional a la complejidad que el propio despacho ha decidido asumir.

Ni más.

Ni menos.

Crecer introduce capacidad, pero también exigencias

-Una incorporación aporta horas y conocimiento, pero también necesita integración, supervisión y transferencia.

-Una herramienta puede reducir el tiempo necesario para determinadas tareas. El ahorro técnico, sin embargo, no determina qué ocurrirá con el tiempo liberado. Puede convertirse en mayor volumen, margen, mejor servicio o capacidad para otras funciones. También puede ser absorbido por otras urgencias.

-Una integración puede aportar profesionales, clientes y especialización y, al mismo tiempo, aumentar las decisiones que deben coordinarse.

No se trata de anticiparlo todo antes de actuar.

Sería imposible.

Se trata de hacer suficientemente explícito qué esperamos que cambie para poder comprobar después si la decisión está produciendo ese efecto.

No necesitamos anticipar exactamente qué ocurrirá. Basta con formular qué esperamos que cambie —por ejemplo, que una incorporación aumente capacidad y reduzca progresivamente la intervención del socio en determinados asuntos— y observar después si ese cambio se está produciendo.

Se trata de poder distinguir entre lo que incorporamos y aquello que esperábamos que cambiara al incorporarlo.

Esa diferencia permite aprender de la propia organización.

Antes de añadir capacidad, identificar la limitación

Antes de contratar, automatizar, externalizar o añadir una estructura relevante, tres preguntas pueden ser suficientes para orientar el análisis.

¿Qué está limitando hoy nuestra capacidad?

¿Faltan realmente recursos? ¿Existe capacidad que no conseguimos distribuir? ¿Hay trabajo innecesario? ¿Falta conocimiento especializado? ¿Las decisiones se concentran? ¿Todavía no está clara la prioridad?

¿Qué esperamos que cambie con esta decisión?

No solamente qué vamos a incorporar, sino qué debería ocurrir de manera diferente: más asuntos asumibles, menor intervención del socio, mayor autonomía, mejor margen, más visibilidad, menos interrupciones o capacidad para desarrollar una línea determinada.

¿Qué tendremos que observar después para saber si está ocurriendo?

No hace falta prever perfectamente el resultado.

Hace falta conservar suficiente criterio para comprobar si la solución está actuando sobre el problema que pretendíamos resolver.

Y si no lo hace, poder revisar la hipótesis antes de seguir añadiendo recursos.

De la decisión a la capacidad que realmente queda

En LAB ARCtalento estamos utilizando esta mirada para analizar decisiones que, siendo razonables desde su propia lógica, introducen nuevas exigencias sobre la organización.

No para sustituir el análisis financiero, comercial, laboral, tecnológico, estratégico o jurídico que corresponda.

Cada uno aporta conocimiento necesario para decidir mejor.

La cuestión que añadimos es otra:

¿qué tendrá que cambiar en el funcionamiento del despacho para que esta decisión produzca la capacidad que esperamos de ella?

La respuesta puede ser tan concreta como hacer visibles las cargas, delimitar una responsabilidad o definir qué puede resolverse sin escalar al socio. También puede confirmar que lo único que faltaba eran más manos. Solo algunas decisiones exigirán una intervención más estructural.

Lo importante es no decidir de antemano que todo problema necesita más arquitectura.

La arquitectura también consiste en saber cuándo no hace falta añadirla.

La pregunta anterior a la solución

Los despachos pequeños no necesitan convertirse en grandes empresas en miniatura.

Necesitan conservar precisamente algunas de las ventajas de su escala: proximidad, agilidad, conocimiento compartido y capacidad para decidir sin estructuras innecesarias.

Cuando una decisión afecta a varias dimensiones a la vez, alguien tiene que integrar sus consecuencias sobre el conjunto.

En estructuras pequeñas, esa integración suele terminar, explícita o implícitamente, en quienes dirigen la firma.

Hacerla más consciente no significa añadir burocracia.

Puede significar simplemente detenerse ante determinadas decisiones y distinguir:

qué problema estamos intentando resolver, qué esperamos que cambie y cómo sabremos si realmente ha cambiado.

A partir de ahí tiene sentido decidir si necesitamos una persona, planificación, un proceso, tecnología, conocimiento externo, una regla de decisión o una combinación de varias cosas.

Porque crecer no consiste solamente en añadir recursos.

Consiste en conseguir que aquello que incorporamos amplíe realmente lo que el despacho puede hacer sin hacer más grande, al mismo tiempo, aquello de lo que ya dependía.